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企業面對轉型,需要注意四個變化

作者:金銘企業管理企業咨詢發布時間:2018-03-22 08:57:18tags: 404狀態頁面-UPUPW綠色服務器平臺

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1、必須確立基于變化思考的習慣


    市場非常現實,你以為看到了變化,其實是變化的結果。這意味著機會已經過去。而對于傳統企業來講,或許就意味著一場災難,甚至是滅頂之災。這已經不是危言聳聽。


    哈佛商業評論著文稱這一波顛覆大潮與以往顛覆有著本質的不同,它稱之為大爆炸式的顛覆。這種顛覆呈現出無可阻擋的開發、無可控制的成長、無章可循的戰略特征。而“巨人倒下時身體還是熱的”。因為當變化突如其來時,你已經沒有迂回余地。它違背原來的競爭規律、產品無疾而終、消費者集體叛逃,替代你的卻不是你看得見的對手,而是另外不同的產品服務策略。這種產品與服務,性能更好、價格卻更低、定制服務更出色,這種完全不同的競爭策略,是因為計算機技術。


    所以企業持續生存之道,是在自己隨著一波浪潮崛起后,還要看到下一波浪潮的機會。我曾經在2006年著文《認識世界級企業》,著重表達了這種擔憂。因為看到世界級企業無是不反復經過生死考驗,并時刻保持著警惕不敢稍有松懈。我在文章中談到對沃爾瑪的關注:


    “在非洲,每天早晨羚羊醒來。羚羊明白它必須跑得比獅子快,不然它會被獅子吃掉。每天早晨獅子醒來,獅子也明白它必須賽過跑得最慢的羚羊,不然它會活活餓死。不論你是獅子還是羚羊,都不重要……重要的是每天旭日東升,你就得開始奔跑!這句話就掛在沃爾瑪前任CEO大衛.格拉斯(DavidGlass)辦公桌對面的墻上,他也經常把這句話作為談話的結束語。沃爾瑪能夠一直保持世界500強的領先者,很重要的一個因素就是能夠一直保持和環境的匹配。”


    現在我們可以近距離看到這個商業巨頭的變化舉動,2012年年底,沃爾瑪在中國裁掉了20個采購辦公室,全力發展一號店,迅速布局電商。2014年沃爾瑪已經重回世界500強的榜首位置。我們可以想象一下,假設它不作出根本性的轉變會怎么樣?


    這也給我們信心,企業經營之道是基于變化的思考,也必須基于變化的思考,而這也是組織轉型的認知準備。如果你愿意變,一切皆有可能。


2、看懂四個變化


    我們從前想不到的事情,今天全出現了;我們未來想不到的事情,也呈現在眼前了。那么如何看懂變化,這種基于變化的思考可以從哪幾個角度看,是需要給組織成員明確的指引的。



    變化一:沒有永恒的成功經驗,因為市場自己在變;


    IBM全球CEO調查系列研究在過去的9年里,積累了深入的洞察和豐富的研究成果。我們可以看到中國企業經營發展的脈絡,那些活下來、活得好、新涌現的企業做對了什么?


    在2004年的時候,那些規模化的企業取得了成功。因為那時以收入增長為第一要務。許多在那個時期奮斗過的人知道,當時大家所要做的只有一件事情,就是不斷尋求規模增長,因為機遇就在于你的規模。到了2006年,真正的機遇是來源于商業創新,那些以創新模式領導行業的企業持續獲得了成功。到了2008年就需要有能力去做整合了。到2010年的時候,最重要的是什么?就是駕馭復雜性。


    復雜就是不再是線性思維,而是模糊思維、多元思維。其最大的要求是什么?就是要接受不同的觀點,同時還能明確地知道自己的觀點是什么。如果接受別人的觀點做出改變,卻忘記了自己要做什么,這就說明你沒有駕馭復雜性的能力。


    到了2012年開始全面擁抱互聯網。大家都知道,從2010年到2012年這個階段,成長最厲害的公司是阿里巴巴,因為它全面擁抱互聯網;第二個成長迅猛的公司是騰訊,因為它也全面擁抱互聯網,這個時候,人們發現,增長也不再是線性增長,而是量級增長。


    從2004年到2012年發展的歷程告訴我們,如果學會基于變化的思考,就會發現,市場一直在變,所以機會一定是有的,我們不用擔心說未來有沒有機會,事實是每兩年機會就會被調整一次,每次調整,你的機會就會來了,甚至到今天,調整的時間間隔已經縮減到一年,甚至更短,每天都在發生一些前所未有的變化。


    變化二:互聯互通的經濟特點;


    這個經濟帶來的最大改變是什么?就是員工對你的期望會變高,市場對你的期望也會變高,更重要的是,你所有的創新必須來源于這種廣泛的聯系,所以如果還是用原有的經驗來做的話,就一定沒有辦法面對這個變化的世界了。顯然,這次變化與以往不同。


    我換個角度,用“共生”與“眾享”來描述今天的經濟特點,這個特點要去每個人都需要做出改變,不是你自己有多強大,而是你與誰聯系在一起,去年我們還在為美的與小米的組合而驚奇的時候,今天萬達與萬科的聯合更是讓很多人“萬萬”想不到。有人認為兩家公司的文化非常不同,合作后的價值仍待觀望,但是我一看到這個信息就轉發在自己的朋友圈,告訴大家這是我所樂見到的事情發生,因為互通互聯才是關鍵。


    幾年前IBM提出“智慧地球”的三大特征之一就是“互聯互通”時,我相信很多中國企業家并沒有真正理解這個觀點的價值,在今天,當看到蘋果組合合作伙伴,改寫手機行業的奇跡的時候,人們不僅僅驚呼“平臺型企業”到來對行業的改變,更深深地認知到,聯合發展的迫切性。也就有了我多次強調的那句話的認同:如果你說你與誰競爭,那你一定是錯了;如果你說你與誰在一起,那你一定是對了。


    變化三:影響組織績效的外部力量是技術、員工和市場因素;


    很多時候,人們并未關注到影響組織績效的外部力量在發生著變化。大部分情況下,人們更關注行情、價格以及上下游供應商以及分銷商的變化,關注政策、資源等要素的改變,甚至打架也會認為全球化是一個非常重要的因素,因為這些外部力量對企業的績效會產生巨大的影響。的確如此,如果放在之前的情形中。


    在今天,一個重大的發現是影響組織績效的外部力量,其實跟行情沒有太大的關系。甚至在很多行業與政策的關聯度也沒有那么大了,比如房地產;而在更大范圍的領域里面,全球化似乎也不是一個關鍵影響因素,因為世界已經是平的。


    那么在今天,什么因素是影響組織績效的外部因素呢?第一是技術,第二是員工,第三是市場要素。互聯網技術的影響之深、之大、之巨,不再需要我去累述,每個行業,每一個人都因其不得不做出改變,傳統企業因為互聯網技術,甚至集體陷入焦慮,那些行業領先者在互聯網技術出現的時候,顯得束手無策。市場要素本身一直是影響組織績效的外部力量,這個也不需要我過多說明,我需要提醒的是“員工”。


    我們習慣于把員工納入為組織的內部力量,很少有企業把員工作為組織的外部影響因素去考慮。

我之所以把員工作為組織外部因素,是因為今天的員工更應該理解為“人力資本”,而不是“人力資源”,“資本”本身的屬性就是“趨利避害”,“市場化”與“社會化”,所以員工在今天擁有了從未有過的“獨立性”以及“自由性”,組織的壁壘已經被打破,開放組織才可以讓企業具有競爭力,而開放組織本身,也一定程度上給予員工釋放自己價值的機會,這是一個非常重要的變化,需要好好去理解。


    變化四:持續經濟價值的主要來源將是人力資本、客戶群、產品/服務創新。


    企業獲取持續的價值增長是極為重要的,我一直以來都認為,對于一個企業而言,規模大小并不是最重要的,最重要的是可持續性。因此,理解變化的第四個角度,就是對于持續性價值的判斷,這需要從創造價值的來源去做判斷。


    企業的持續性取決于員工持續創造與創新的能力,如果企業擁有的成員能夠不斷地創造價值,不斷引領變化,不斷創新出新的商業模式,就如阿里巴巴的淘寶、支付寶、雙十一,這些劃時代的創造,一定是因為企業擁有無限創造能力,才會有這一切的出現,如果去看看阿里巴巴所誕生的億萬富翁、千萬富翁的人數,你可以理解到這意味著什么。


    這是一個互動與社會化的時代,因為互聯網技術以及信息對稱所帶來的價值感知的改變,使得客戶群會成為一個能夠貢獻持續價值的要素,不是擁有顧客或者客戶,而是能夠與客戶建立關系,或者人們習慣所說的“社群”或者“粉絲”,建立起屬于企業與客戶的圈群文化以及黏性,持續性就會建立起來。這兩天小米發布新品,很多人排大隊等待;每一次蘋果新手機的發布,都是一次營銷的盛宴。


    我一直很欣賞蘋果和騰訊,一個是不斷給你智能手機產品的驚喜,一個是不斷給你人們交往便利性的驚喜,因為產品/服務創新,這兩家企業走在持續領先的路上。很多時候,大家會問我,技術與市場改變巨大,如何才可讓企業可持續,我總是很明確地回答,回歸產品/服務,機會始終是你的。


    這些變化已經是實實在在在發生,就看我們愿不愿意做出新的洞察和調整。能夠理解形成洞察和洞察轉化為行動企業就會成為優秀的企業。


    如果量化一下,IBM的報告指出:能夠形成洞察的企業,高出其他公司績效的28%;能夠將洞察轉化為行動的企業,又高出其他公司績效的26%。所以只要愿意去理解市場數據的變化,理解洞察的方向,將洞察轉化為行動,我們就會有很多機會領先。


    將洞察轉化為行動需要組織轉型去做配合,很多企業在組織轉型上面臨著許多挑戰,雖然洞察變化已經是不容易的事情,但是更難的是如何將洞察轉化為行動,即組織變革會更加有難度。所以我先請大家在組織轉型的認知上做好準備,也就是擁有基于變化的思考習慣,然后再去展開組織轉型的相關步驟,后面我會用一組文章,闡明如何進行組織轉型。


    借勢,這是孫巍快營銷的精髓之一。


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